Мотивы "плохого" поведения сотрудников

11 апреля 2011 г. - Рожкова Наталия и Плахова Александра

Каждый руководитель в своём коллективе сталкивается с «плохим поведением» своих подчинённых. Под «плохим поведением» здесь мы понимаем необоснованно диструктивное поведение сотрудников , вызывающее ряд негативных импульсов (гнев, ярость, растерянность и т.д.) у руководителя. Чаще всего руководитель не понимает истинных причин подобного «плохого поведения» своих людей и, делая свои выводы, основанные на собственных реакциях и импульсах может расстаться с сотрудником, который скорей всего обладает высоким потенциалом и может приносить бОльшую пользу, если подобрать к нему ключик.

В сегодняшней ситуации у руководителя велик соблазн уволить такого неприятного сотрудника и избавить себя от головной боли и народу своему показать кто в доме хозяин. Данная мера является непопулярной, ибо среди оставшихся работников зреет недовольство, а отсутствующий сотрудник становится героической жертвой произвола руководителя. Мы в данной статье не будем говорить о том, как правильно и безопасно увольнять сотрудников и восстанавливать своё реноме среди «осиротевшего» коллектива. Мы о том, как нейтрализовать «плохое поведение» Вашего сотрудника и обернуть его в эффективное и результативное. Разрабатывая и проводя программу повышения квалификации педагогов, авторы применяли методику классификации мотивов плохого поведения, предложенную Р. Дрейкурсом в 40гг. прошлого века. Данная методика даёт практический инструмент работы с любым трудным подростком.

К нашему удивлению эта методика оказалась сверхэффективной при работе руководителей с подчинёнными, т.к. прочно ложится на иерархическую структуру. Эта классификация поможет эффективно выстраивать отношения в рабочем коллективе с подчинёнными, в семье с детьми, в учебном процессе с учащимися, в любой ситуации, где есть вертикаль власти.

Принципиальной особенностью этой классификации является то, что она не столько отвечает на вопрос: «Почему человек ведёт себя плохо?», сколько показывает что нужно сделать для того, чтобы поведение сотрудника изменилось на продуктивное.

Рассмотрим 4 мотива «плохого поведения» сотрудника:

I Привлечение внимания. Девиз: «Обратите на меня внимание, я есть!». Социальные причины мотива - недостаток внимания со стороны значимых для этого человека людей. Этого сотрудника всегда «много». Неважно, как и какими поступками и действиями он привлечёт внимание этот сотрудник, важно, что привлечёт внимание именно он. Мотив привлечения внимания может быть выражен как в активной, так и в пассивной форме. Основным целью человека является демонстративность. Сотрудники в активной форме могут быть крайне инициативны, эффективными организаторами, на собраниях такие сотрудники всегда много говорят. Как только этому сотруднику покажется, что внимания он получает мало, он может устроить бойкот коллективу, руководителю, например, может демонстративно не выйти на работу вплоть до увольнения. Но уйдёт он с помпой, и его уход будут долго вспоминать в коллективе. Для пассивной формы привлечения внимания характерны медленное или неточное выполнение задач, постоянное оправданное и неоправданное обращение за помощью. Демонстративная болезненность. Все средства хороши. Ярким примером может служить персонаж фильма «Служебный роман» Шура, которую выдвинули на общественную работу и никак не могут задвинуть обратно. Если Вы помните, персонаж Шуры общественную нагрузку превратила в основной вид деятельности, она всегда была на виду, активно участвовала в общественной жизни института и помните, как она расстроилась, когда ей сказали заняться ее прямыми обязанностями «сослали в бухгалтерию».

II Борьба за власть. Девиз: «Я не буду Вам подчиняться, а Вы мне за это ничего не сделаете». Социальные причины мотива – отсутствие примеров конструктивного подчинения в личной истории сотрудника (в семье). В этом мотиве есть особенность: половое неприятие – авторитетом является только мужчина и, таким образом, женщина руководитель сотрудником не воспринимается. Или наоборот – сотрудником не воспринимается мужчина руководитель.

Сотрудник критикует управленческие решения, решает вопросы через голову непосредственного руководителя, т.е. демонстрирует непринятие начальника. Такой подчиненный показывает свою экспертность в определённых вопросах, пересекающихся с компетенцией руководителя. Подобное поведение проявляется только при наличии определённого ресурса, например: опыт работы в Компании, профессионализм, сознание собственной уникальности и незаменимости, особые отношения с вышестоящим руководством. При том, что сотрудник активно борется за власть, он всячески избегает ответственности. Такой подчиненный в коллективе создает негативный образа руководителя. Любое нововведение сверху воспринимается в штыки и подвергается критике. Сотрудник создает коалицию против руководителя, ищет и находит себе союзников.

Вообще в нашей культуре присутствует непризнание авторитетов: «Старый мир разрушим до основания, а затем, мы наш, мы новый мир построим, кто был ничем тот станет всем…». Как показывает практика, старое разрушается, а новое не строится. Можно сказать, что борец за власть сродни революционерам.

III Месть. Девиз: «Ударить под дых». Социальные причины мотива – боль и обиды перенесённые в детстве. Месть очень похожа на борьбу за власть, но побудительные причины глубже и шире, если борцы за власть просто «меряются хвостами», то мстители своим поведением заглушают собственную внутреннюю боль, которую они испытали в прошлом. Мстители не просто совершают пакости, они выбирают наиболее значимые и болезненные точки объекта мести. В ход идёт всё: и внешность, и семейное положение, и амбиции, и профессиональные компетенции, и здоровье. Фокус внимания мстителя направлен на слабое место человека. Проявляется как отсутствие такта и деликатности и выглядит как невоспитанность. Месть чаще всего неосознанна. Мститель, по сути, мстит не Вам, а кому-то из своего прошлого (чаще всего родителям), но легче Вам от этого знания не становится… «Ты виноват уж в том, что хочется мне кушать…» Руководитель может неумышленно обидеть сотрудника, для мстителя это будет повод откопать «томагавк войны». Поводом для обиды может служить незначительное событие, например случаи, когда руководитель перестал обедать в компании сотрудника (обострение гастрита), или не поздоровался за руку (руки были мокрые), да-да, мстителя обидеть легко – поводом может служить всё, что угодно.

IV Избегание неудач. Девиз: «Не бывает ситуации из которой нельзя выйти с позором». Социальные причины мотива – Слишком высокие требования со стороны значимых людей, необоснованно завышенные ожидания от человека. В нашей социальной культуре это часто встречающийся мотив. Мы все не дотягиваем до Гагарина. Сотрудники с этим мотивом в коллективе, как правило, незаметны, нормы и правила соблюдают, только поставленные задачи не выполняют или создают условия для отмены задач. Максимально лояльны к руководству. Услужливы. Подлизы и стукачи. На службе их удерживает не результат их работы, а отношение к руководителю. Создают видимость рабочего процесса. В данном случае плохим поведением является отсутствие результатов работы данного сотрудника. Страх потерпеть фиаско и ощутить свою несостоятельности заставляет их находить способы эффективно избегать неизвестных для них задач. В случае, когда нет возможности избежать выполнения задачи, находят возможности привлечь третьих лиц с которыми можно разделить ответственность за работу. Иногда этим лицом является руководитель и это понятно, т.к. общая ответственность за результаты работы лежит на руководителе. Сотрудники с мотивом избегания неудач мастера отговорок и оправданий.

Одно и то же поведение, например постоянное опоздание сотрудника, может под собой иметь различные мотивы. К примеру, опаздывающий, таким образом, привлекает внимание руководителя и коллектива (А вот и я!!!! Что заждались!!!), или своим опозданием показывает, что не подчиняется руководителю (Я выше ваших правил), также сотрудник может мстить руководителю (А теперь тебя накажут из-за моих опозданийа также может уклоняться от работы, приходя позже остальных коллег.

Как же поступать руководителю, оказавшемуся в ситуации, например, с опаздывающим сотрудником? А надо просто понять мотив сотрудника. Как? Легко! 1)Чувства\эмоции, которая возникает в ответ на поведение .2) Реакция/импульс на поведение (что хочется сделать с сотрудником в связи с поведением) 3) Ответная реакция сотрудника на действия руководителя.

Таблица

Что Вы чувствуете?	Что хочется сделать?	Реакция сотрудника	Мотив	Эффективные приемы работы с сотрудником
Раздражение расстройство Досада	Сделать замечание	Временно прекращает действия	Привлечение внимания	Не надо лишних слов. Почувствовав, что сотрудник начинает действовать на нервы, сделайте безмолвное движение рукой, призывающее его остановиться. Замечания делать в письменном виде. В общении с сотрудником использовать «я – высказывание». При общении использовать физические прикосновения, не заглядывая в глаза. Переключите сотрудника, например, попросив об одолжении или задав вопрос: что ты думаешь по поводу…? Чаще отмечать и при всех хвалить сотрудника. Давать не формальное внимание, часто в профилактических целях. Выучить имена близких и при встрече спрашивать. Делать этого сотрудника значимым по каждой мелочи.
Гнев, негодование, возмущение, часто даже страх.	Воздействовать физически, кулаки сжимаются	Сотрудник прекратит выходку тогда, когда посчитает нужным. Он провоцирует вас, вы выходите из себя – это ему и нужно.	Борьба за власть	Выйти из борьбы Не лезьте на рожон. Сделайте шаг в сторону. Не занимайтесь перетягиванием каната. Не приказывайте, а предоставьте право человеку сделать выбор и найдите полезные способы, дающие ему возможность почувствовать своё влияние. (Как можно вам обоим добиться желаемого результата) 1. Сделать так, чтобы это сотрудник чувствовал себя самым значимым Предоставить выбор способов выполнения задачи. Делегировать ответственность. Тотально не контролировать. Позволить принимать решения не советуясь с Вами. Дать свободу. Советоваться с сотрудником. Отдавать лидерство в некоторых вопросах. Поощрять инициативу сотрудника. Поощрять премиями и повышением уровня компетенции. Здоровайтесь при всех или по М-ейлу. Вывести в ранг наставника. Относитесь с уважением к сотруднику, просите разрешения что то взять со стола. 2. Научитесь открыто говорить «НЕТ» прием - нет, но … 3. Переговоры двух победителей. (если есть разные мнения по одному вопросу) Давать ответственность за принятие совместного решения, например: «Отличное предложение и как же нам поступать, чтобы и мои интересы были соблюдены» Выступайте в роли посредника, а не судьи Не берите ответственность за примирение и разрабатывайте общий план вместе 4. Дать возможность получить свой опыт В безопасных областях дать возможность столкнуться с последствиями его борьбы и получить свой опыт.
Обида, боль. Опустошение в дополнение к негодованию и страху. Возникают глубоко личные чувства.	Немедленно ответить силой или уйти из создавшейся ситуации.	Сотрудник прекратит выходку тогда, когда посчитает нужным.	Месть	Не отвечайте обидой на обиду. Признайте что отношения на гране разрыва Сделайте первый шаг для прояснения ситуации (отношений) Спросить: «Что я делаю такого, что ты меня не предупреждаешь об уходе с работы на три часа раньше (пример факта поступка)» Избегать вопроса «почему?». Алгоритм разрешения ситуации Говорить наедине. Внимательно слушать. Присоединиться (не перебивать и не возражать). Предложить взять таймаут, чтобы успокоиться. Предложить изложить сотруднику свою позицию. Вывести сотрудника на конструктивную беседу: «Ты сейчас хочешь поскандалить или решить проблему?» Признать, что Вы не можете заставить сотрудника делать то, что Вам необходимо. Спросить сотрудника, как бы он поступил на Вашем месте. Совместно наметить план действий, чтобы избегать в последующем подобных ситуаций. снижает конфронтацию Делать акцент на поступок, а не на личность. Не усиливать напряжение ситуации. Обсудить с сотрудником поступок позже. Позволить сотруднику сохранить лицо. Демонстрировать модель неагрессивного поведения.
Отчаяние. «Что мне делать?» Вы чувствуете одновременно раздражение жалость, профессиональное бессилие.	Упросить сделать, часто напоминать. Сделать за сотрудника. Оправдаться и объяснить неудачу с помощью специалиста. Отвести к психологу и пусть поставит диагноз: «не тянет», сдать на опыты.	Сотрудник готов на все: бегать в магазин, убирать кабинет, но только не выполнять задачу.	Избегание неудач	Не придирайтесь и не жалейте. Оставьте работника решать эту проблему самостоятельно, предварительно одобрив его. Начните с маленьких успехов. Найдите такие ситуации, в которых человек почувствует свою ценность и значимость. 1.разделить цели и задачи на более маленькие 2.напомнить, что он, что-то сделал удачно 3.чаще говорить ему, что у него все получиться Профилактика избегания неудач Относитесь к сотруднику по- дружески Обсудите с сотрудником его страхи Подбадривайте сотрудника, но не спасайте Убедите сотрудника в том, что он очень важен для Вас и Вашей Компании. Помогайте сотруднику, но не делайте за него. Научите сотрудника прислушиваться к позитивным мыслям и не застревать в негативных. Учите сотрудника позитивно говорить о своих действиях Учите признавать свои ошибки

Алгоритм работы методики:

1. Отследить свои чувства (можно записать на бумагу).
2. Отследить, что хочется сделать.
3. Отследить, вспомнить реакцию сотрудника на Ваши действия в подобных случаях.
4. По таблице определить мотив сотрудника.
5. Подобрать из таблицы подходящие приемы работы с сотрудником.

Желаем удачи!